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%             Studien-und Diplomarbeiten am
%    Arbeitsbereich Mechanik und Meerestechnik, TUHH
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% (c) Arbeitsbereich Mechanik und Meerestechnik
%     Technische Universit"at Hamburg-Harburg
%     2003
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  \chapter{Normenfamilie ISO 9000 ff.} \label{cha:iso9000}
Die DIN EN ISO 9000 ff. ist eine Norm f"ur Qualit"atsmanagementsysteme. Diese Norm beschreibt, wie das Qualit"atsmanagementsystem in einem Unternehmen zu gestalten ist, um die Qualit"at der Produkte oder Leistungen sicherzustellen.\\
Die ISO 9000 Normenreihe hat sich im Laufe der Jahrzehnte zu dem weltweit g"ultigen Standard f"ur Qualit"atsmanagementsysteme etabliert.\footcite[S. 175]{handbuchqm} Die Anwender erstrecken sich "uber alle Branchen - vom Produktionsunternehmen "uber Dienstleistungsbetriebe bis zur Non-Profit Organisation - und alle Unternehmensgr"o\ss{}en - von internationalen Konzernen bis zu klein- und mittelst"andischen Betrieben. Grund daf"ur ist die immer bessere Anwendbarkeit auf alle betrieblichen Gegebenheiten im Zuge der Revision im Jahre 2000. In fast allen L"andern tr"agt dieser Nachweis der Anwendung wesentlich zum Wettbewerbsvorteil bei und dient als Marketinginstrument.\footcite{iso9000}\\
Zu der Normenfamilie ISO 9000 ff. z"ahlen drei ISO-Normen in den derzeit g"ultigen Fassungen:\footcite[Vgl.][S. 12 ff]{iso9000umsetzen}
\begin{itemize}
	\item ISO 9000:2005 Qualit"atsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe
	\item ISO 9001:2008 Qualit"atsmanagementsysteme - Anforderungen
	\item ISO 9004:2000 Qualit"atsmanagementsysteme - Leitfaden zur Leistungsverbesserung
\end{itemize}

\section{ISO 9000 - Grundlagen f"ur Qualit"atsmanagementsysteme} \label{sec:iso9000_grdlg}
Die Norm ISO 9000 hat zwei Zielsetzungen. Sie soll auf der einen Seite f"ur allgemeine Linienmanager als Einleitung in das Konzept des Qualit"atsmanagements, auf der anderen Seite f"ur alle Normanwender im Bereich Qualit"atsmanagement als Referenzwerk mit einer umfassenden Sammlung von Definitionen der Begriffe, welche in den Normen der ISO 9000 Normenfamilie verwendet werden, dienen.\\
Die ISO 9000 Norm sorgt daf"ur, dass der Anwender der Forderungsnorm ISO 9001 Begriffe im Kontext der Norm korrekt verstehen kann. Eine Nichtbeachtung der Definitionen f"uhrt h"aufig sowohl bei Unternehmen als auch bei Konformit"atsbewertungsstellen zu Fehlinterpretationen, Missverst"andnissen und Meinungsverschiedenheiten.\\
Die Definitionen in der ISO 9000 sind normativ, d.h. sie gelten zwingend f"ur die korrekte Interpretation der ISO 9000 Normenfamilie.

Die Einleitung der ISO 9000 gibt zun"achst eine kurze Beschreibung der vier Hauptnormen im Bereich des Qualit"atsmanagements (ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 und ISO 19011). Anschli\ss{}end werden die acht Grunds"atze des Qualit"atsmanagements aufgef"uhrt und kurz erl"autert. Nach dieser Einleitung besteht die ISO 9000 Norm aus den folgenden vier Abschnitten:

\paragraph{1. Anwendungsbereich}
Der Abschnitt Anwendungsbereich erl"autert, auf welche Arten von Organisationen und Nutzern die Norm anwendbar ist. Es werden hier zum Beispiel Organisationen genannt, die durch die Verwirklichung eines Qualit"atsmanagementsystemes Vorteile suchen oder Organisationen, die Vertrauen zu ihren Lieferanten erwerben wollen.


\paragraph{2. Grundlagen f"ur Qualit"atsmanagementsysteme}
Im zweiten Abschnitt \glqq{}Grundlagen f"ur Qualit"atsmanagementsysteme"' werden wichtige Themen aufgef"uhrt und diskutiert. Beispiele f"ur solche Themen sind \glqq{}Begr"undung f"ur Qualit"atsmanagementsysteme"', \glqq{}Qualit"atspolitik und Qualit"atsziele"', \glqq{}Dokumentation und Nutzen von Dokumentation"' und \glqq{}Bewertung des Qualit"atsmanagementsystems"'.

\paragraph{3. Begriffe}
Im Abschnitt \glqq{}Begriffe"' werden f"ur zehn Fachbereiche des Qualit"atsmanagements die Begriffe formell definiert. Diese Bereiche sind:
\begin{enumerate}
	\item Qualit"atsbezogene Begriffe
	\item Managementbezogene Begriffe
	\item Organisationsbezogene Begriffe
	\item Prozess- und produktbezogene Begriffe 
	\item Merkmalsbezogene Begriffe 
	\item Konformit"atsbezogene Begriffe 
	\item Dokumentationsbezogene Begriffe 
	\item Untersuchungsbezogene Begriffe 
	\item Auditbezogene Begriffe 
	\item Auf Qualit"atsmanagement bei Messprozessen bezogene Begriffe 
\end{enumerate}

\paragraph{4. Anhang}
Ein Anhang bildet den letzten Teil der Norm ISO 9000. Hier werden informative (d.h. nicht normative) Erkl"arungen pr"asentiert, die die Methoden der Entwicklung der Begriffsdefinitionen erl"autern.\\
Es werden sprachliche Regelungen und Begriffsbeziehungen beschrieben, die jeweils mit einer Grafik unterlegt sind. So wird die besondere Logik bei der Entwicklung der Definitionen der diversen Begriffe transparent gemacht.\footcite{iso9000}

\section{ISO 9001 - Anforderungen an ein Qualit"atsmanagementsystem} \label{sec:iso9001_anforderungen}
Die internationale Norm ISO 9001 wurde vom Technischen Komitee ISO/TC 176 \glqq{}Qualit"atsmanagement und Qualit"atssicherung"' erstmals 1987 herausgegeben. In den Jahren 1990 und 1994 kam es zu ersten Revisionen, im Jahr 2000 zu einer sehr umfassenden und im Jahr 2008 zu einer weiteren, eher kleinen Revision. Die neueste Revision aus dem Jahre 2008 enth"alt formal keine zus"atzlichen Anforderungen; das bestehende Prozessmodell der ISO 9001:2000 bleibt unver"andert. Die Revision zielt auf m"oglichst gro\ss{}e Vorteile und kleine Auswirkungen f"ur die Anwender der Norm.\footcite{2008revision}\\
Die ISO 9001 ist von zentraler Bedeutung f"ur ein Qualit"atsmanagementsystem.\footcite[S. 159]{handbuchqm} Die Norm beschreibt modellhaft das gesamte Qualit"atsmanagementsystem und ist somit Basis f"ur den Aufbau dessen. Dar"uber hinaus liefert die Norm konkrete Hinweise, wie ein Qualit"atsmanagementsystem aufzubauen und im Sinne der st"andigen Verbesserung weiterzuentwickeln ist.\\
Die Norm forciert einen prozessorientierten Ansatz zur Organisation und Steuerung des Unternehmens auf der Basis eines umfassenden Qualit"atsbegriffes. Die Ausrichtung des Qualit"atsmanagementsystems erfolgt an den Abl"aufen (Prozessen) im Unternehmen und der Prozessfokus st"utzt sich auf die ausgepr"agte Prozessorientierung; F"uhrungsprozesse werden ebenfalls mit einbezogen. Definierte Qualit"atsziele bilden das Bindeglied zwischen der Qualit"atspolitik und den Prozesszielen. Dadurch wird eine Durchg"angigkeit der Ziele bis auf Prozessebene sichergestellt.\footcite[S. 180]{handbuchqm}\\
Die Managementprozesse gewinnen in einem Qualit"atsmanagementsystem immer mehr an Bedeutung. Wurde fr"uher haupts"achlich auf die Produktionsprozesse der Schwerpunkt gelegt, so verschiebt sich dieser immer mehr in Richtung der Organisationsqualit"at, in der die F"uhrung die zentrale Rolle einnimmt. In den Mittelpunkt ger"uckt werden hier insbesondere die Planung und Lenkung aller im Unternehmen vorhandenen Prozesse.
Weiterhin wird das Unternehmen, wie das Prozessmodell sp"ater zeigt, an den Bed"urfnissen des Kunden ausgerichtet. Hier ist die Kommunikation mit und zum Kunden als zentrales Element zu nennen, um effektive Kundenbeziehungen aufzubauen und die Kundenbed"urfnisse zu ermitteln. 



\subsection{Acht Grunds"atze des Qualit"atsmanagements} \label{sec:iso9001_grund}
In den ISO 9001 Normen sind acht Grunds"atze zum Erreichen der Qualit"atsziele, der Kundenzufriedenheit und einer kontinuierlichen Verbesserung fixiert. Ein Grundsatz ist eine umfassende und grundlegende Richtlinie oder "Uberzeugung zur F"uhrung und Leitung einer Organisation, mit dem Ziel st"andiger, langfristiger Verbesserung der Leistungen durch Kundenorientierung, w"ahrend gleichzeitig die Erfordernisse aller, die ein Interesse am Unternehmen haben, angesprochen werden.\footcite[S. 176]{handbuchqm}\\
Die acht von der Internationalen Qualit"atsgemeinschaft verabschiedeten Grunds"atze werden in der ISO 9001 und ISO 9004 ber"ucksichtigt. Sie sind an die Leitung der Organisation adressiert und sollen zum Nutzen aller Stakeholder umgesetzt werden.
Die Ber"ucksichtigung der folgenden acht Grunds"atze bietet die Grundlage f"ur den Erfolg eines prozessorientierten Qualit"atsmanagements. Im Folgenden sind die acht Grunds"atze des Qualit"atsmanagements und die daraus abgeleiteten Ziele aufgef"uhrt.

\paragraph{1. Kundenorientierte Organisation}
Organisationen h"angen von ihren Kunden ab und sollten daher gegenw"artige und zuk"unftige Erfordernisse der Kunden verstehen, deren Anforderungen erf"ullen und danach streben, deren Erwartungen zu "ubertreffen.\\
Die Ziele der kundenorientierten Organisation sind ein besseres Verst"andnis f"ur Bed"urfnisse und Erwartungen der Kunden, die Zielorientierung besser auf den Kunden auszurichten, die Kundenbed"urfnisse und Erwartungen besser intern zu kommunizieren und umzusetzen sowie die Kundenzufriedenheit zu messen und daraus Ma\ss{}nahmen abzuleiten.
\paragraph{2. F"uhrung}
F"uhrungskr"afte schaffen die "Ubereinstimmung von Zweck und Ausrichtung der Organisation. Sie sollten das interne Umfeld schaffen und erhalten, in dem sich Personen voll und ganz f"ur die Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen k"onnen.\\
Ziele aus dem Grundsatz der F"uhrung sind eine deutliche Vision f"ur die Zukunft zu entwickeln, auf allen Ebenen des Unternehmens gemeinsame Werte zu entwickeln und Mitarbeitern die notwendigen Ressourcen und Schulungen zur Verf"ugung zu stellen.

\paragraph{3. Einbeziehung der Personen/Mitarbeiter}
Auf allen Ebenen machen Personen das Wesen der Organisation aus, und ihre vollst"andige Einbeziehung erm"oglicht es, ihre F"ahigkeiten zum Nutzen der Organisation einzusetzen.\\
Ziel der Einbeziehung von Personen ist es, Mitarbeitern die Wichtigkeit der Beitr"age und ihre Rolle im Unternehmen zu vermitteln, Mitarbeiter in Entscheidungen mit einzubeziehen, Mitarbeitern Leistungsgrenzen aufzuzeigen und Leistungen anhand von pers"onlichen Zielvorgaben zu evaluieren.

\paragraph{4. Prozessorientierter Ansatz}
Ein erw"unschtes Ergebnis l"asst sich effizienter erreichen, wenn T"atigkeiten und dazugeh"orige Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden.\\
Das Anwenden von strukturierten Methoden bei der Definition von Kernprozessen, eine klare Definition von Verantwortungen, Rechten und Pflichten f"ur das Leiten, Lenken und Durchf"uhren von Prozessen sowie eine Fokussierung auf Ressourcen, Methoden und Materialien f"ur eine Optimierung der Kernprozesse sind die Ziele des prozessorientierten Ansatzes.

\paragraph{5. Systemorientiertes Management}
Erkennen, Verstehen, Leiten und Lenken von miteinander in Wechselbeziehung stehenden Prozessen als System tragen zu Wirksamkeit und Effizienz der Organisation beim Erreichen ihrer Ziele bei.\\
Absichten des systemorientierten Managementansatzes sind die Definition von "ubergreifenden Prozesszielen zur Erreichung der Strategie des Unternehmens und die Optimierung des gesamten Systems durch st"andige Messung und Bewertung.

\paragraph{6. St"andige Verbesserung}
Die st"andige Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation stellt ein permanentes Ziel der Organisation dar.\\
Ziele der st"andigen Verbesserung sind das Leben der st"andigen Verbesserung unternehmensweit, Mitarbeiter bef"ahigen, Methoden und Werkzeuge f"ur st"andige Verbesserung anzuwenden und die Ziele f"ur Verbesserungen klar zu definieren und zu "uberwachen.

\paragraph{7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung}
Wirksame Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen.\\
Der Sachbezogene Ansatz zur Entscheidungsfindung zielt auf eine kontinuierliche Analyse der Daten, Weiterleitung der Daten, wo sie ben"otigt werden und treffen von Entscheidungen mithilfe der analysierten Daten sowie im Einklang mit Erfahrungen ab.

\paragraph{8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen}
Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abh"angig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erh"ohen die Wertsch"opfungsf"ahigkeit beider Seiten.\\
Die Liferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen forciert das Ausw"ahlen und Erkennen von Hauptlieferanten, Nutzung von gemeinsamen Ressourcen und Fachkenntnissen und die Etablierung von klaren und offenen Kommunikationswegen.
\footcite[Vgl.][S. 41 f.]{iso9001sw}\footcite[Vgl.][S. 201 f.]{handbuchqm}\footcite[Vgl.][S. 22 ff.]{iso9000umsetzen}


\subsection{Acht Kapitel der ISO 9001} \label{sec:iso9001_kapitel}
Die ISO 9001 Norm gliedert sich in neun Kapitel (siehe Abb. \ref{iso9001kapitel}), wobei die Kapitel 0 bis 3 erl"auternder Natur sind und die Kapitel 4 bis 8 den Kern der Norm bilden.
\begin{figure}[h]
\centering
\includegraphics[width=1.0\textwidth]{figs/ISO9001-Kapitel.eps}
\caption{"Ubersicht der ISO 9001 Kapitel}
\label{iso9001kapitel}
\end{figure}

Um die Inhalte der ISO 9001 besser in die Praxis "ubertragen zu k"onnen, werden die Inhalte der Kapitel 4 bis 8 jeweils an einem durchgehenden Beispiel erl"autert. Hierbei handelt es sich um ein fiktives Unternehmen, welches Software herstellt und im Folgenden SW AG genannt wird. Es handelt sich hierbei um ein mittelst"andisches Unternehmen mit ca. 50 Mitarbeitern. Die SW AG bietet Dienstleistungen in allen Stadien der Software-Entwicklung an, d.h. von der Konzeption, "uber die Programmierung bis hin zum Vertrieb, dem Service und Support beim Kunden vor Ort. Bei der entwickelten Software handelt es sich haupts"achlich um Individualsoftware, welche von mittelst"andischen Unternehmen bezogen wird.\\
Die SW AG strebt eine Implementierung und Zertifizierung des Qualit"atsmanagements nach der ISO 9000 Normenreihe an. F"ur die Implementierung der Norm wurde ein Projekt mit einer Laufzeit von 9 Monaten gestartet. Im Rahmen der Vorbereitungen erstellt das Unternehmen einen Projekt- und Terminplan. Weiterhin werden Rollen in der Projektorganisation festgelegt, Arbeitspakete aufgestellt und Ressourcen eingeplant.\\
Ziel des Projektes ist es, alle notwendigen Anforderungen der ISO im Unternehmen einzuf"uhren, die Mitarbeiter entsprechend zu schulen und das Unternehmen f"ur das Zertifizierungsaudit vorzubereiten.

\paragraph{Kapitel 0 - Einleitung}
Im Kapitel 0 \glqq{}Einleitung"' wird ein "Uberblick "uber die Norm gegeben. Die Einleitung definiert den Zweck der Norm, erl"autert das Prozessmodell und ermutigt zum prozessorientierten Aufbau des Qualit"atsmanagements.\footcite[Vgl. S. 183]{handbuchqm}

\paragraph{Kapitel 1 - Anwendungsbereich}
Das Kapitel 1 \glqq{}Anwendungsbereich"' legt fest, dass die Grenzen des Qualit"atsmanagements klar beschrieben werden m"ussen. Hierzu dient neben einer verbalen Beschreibung, meinst im Qualit"atsmanagement-Handbuch zu finden, auch das unternehmensspezifische Prozessmodell. Weiterhin wird der allgemeine Charakter der Norm betont und erkl"art die Verwendung der Norm als Zertifizierungsgrundlage.\footcite[Vgl. S. 184]{handbuchqm}

\paragraph{Kapitel 2 - Normative Verweisungen}
Das Kapitel 2 \glqq{}Normative Verweisungen"' verweist lediglich auf die ISO 9000.

\paragraph{Kapitel 3 - Begriffe}
Im Kapitel \glqq{}Begriffe"' wird ebenfalls auf die ISO 9000 verwiesen. Zus"atzlich wird die Lieferkette (Supply Chain, Bild \ref{sc}) definiert.\footcite[Vgl. S. 61]{iso9001small}

\begin{figure}[h]
\centering
\includegraphics[width=1.0\textwidth]{figs/sc.eps}
\caption{Darstellung der Lieferkette (Tricker, S.61)}
\label{sc}
\end{figure}

\paragraph{Kapitel 4 - Qualit"atsmanagementsystem}
Das Kapitel 4 der ISO 9001 beschreibt das Qualit"atsmanagementsystem anhand der Prozesse des Unternehmens. Weiterhin legt es die erforderlichen Ma\ss{}nahmen, die gew"ahrleisten, dass das Qualit"atsmanagementsystem tats"achlich erstellt, dokumentiert, angewendet und "uberwacht wird, fest. Damit wird sichergestellt, dass die Randbedingungen f"ur den Aufbau eines Qualit"atsmanagementsystems und einer funktionierenden effektiven Dokumentation beachtet werden.\footcite[Vgl. S. 41]{iso9000umsetzen}

\subparagraph{Kapitel 4.1 - Allgemeine Anforderungen}
Dieses Kapitel stellt den generellen "Uberblick hinsichtlich der Forderungen an das gesamte Qualit"atsmanagementsystem eines Unternehmens dar.\\
Die Zielsetzung des Qualit"atsmanagementsystems ist, die Aufbau- und Ablauforganisation so festzulegen, dass die Unternehmensziele erreicht werden k"onnen und Nutzen f"ur alle Interessenpartner, d.h. Kunden, Eigent"umer, Mitarbeiter, Gesellschaft und Lieferanten, erzielt werden k"onnen. Instrumente im Rahmen der Aufbauorganisation sind h"aufig das Organigramm und Stellenbeschreibungen, Instrumente der Ablauforganisation sind beispielsweise die Prozesslandschaft und die Prozessbeschreibungen. Beim Aufbau und der Weiterentwicklung des Qualit"atsmanagementsystems sollte sich die Organisation auf folgende Punkte konzentrieren:
\begin{itemize}
	\item Gesamtheitliche, kontinuierliche Verbesserung und die nachhaltige Kundenzufriedenheit
	\item Erfordernisse und Erwartungen s"amtlicher Interessenspartner
	\item Erkennen der wertsch"opfenden, auf den Kundenwunsch ausgerichteten Prozesse
	\item Vorbeugung von Problemen, statt die Probleme nach deren Entdeckung zu beheben\footcite[Vgl. S. 184]{handbuchqm}
\end{itemize}

\subparagraph{Kapitel 4.2 - Dokumentationsanforderungen}
Dieses Kapitel beschreibt die Vorgehensweise zur Erstellung der Dokumentation des Qualit"atsmanagementsystems. Zus"atzlich wird die Organisationsstruktur des Qualit"atsmanagements dargelegt. Das Kapitel der Norm gliedert sich in drei Teile: Allgemeine Anforderungen, Anforderungen an das Qualit"atsmanagement-Handbuch und Anforderungen an die Lenkung von Dokumenten.

\subparagraph{Allgemeine Dokumentationsanforderungen}
Die Dokumentation muss gem"a\ss{} der Norm folgende Elemente enthalten:
\begin{itemize}
	\item Qualit"atspolitik und Qualit"atsziele
	\item Qualit"atsmanagement-Handbuch
	\item Dokumentation von Verfahren, die in der Norm ausdr"ucklich gefordert werden
	\item Prozessdokumentation
	\item Erstellung und Pflege von Aufzeichnungen, die in der Norm ausdr"ucklich gefordert werden
\end{itemize}
Die Dokumentation sollte m"oglichst schlank und "ubersichtlich gestaltet werden, um die Transparenz und Akzeptanz bei den Mitarbeitern und F"uhrungskr"aften zu erh"ohen. Die Dokumentation soll den Handlungsrahmen, unter Beachtung der F"ahigkeiten der Mitarbeiter darlegen und nicht ausufernd oder schikanierend auf die Mitarbeiter wirken.\footcite[Vgl. S. 185]{handbuchqm}

\subparagraph{Qualit"atsmanagement-Handbuch}
Das Qualit"atsmanagement-Handbuch beschreibt im "Uberblick das Qualit"atsmanagementsystem der Organisation. Es dient zur externen Darlegung der Organisation, Darlegung der Abl"aufe und Zust"andigkeiten gegen"uber Kunden und gibt den Mitarbeitern einfach und schnell einen "Uberblick "uber das Qualit"atsmanagementsystem. Der Hauptzweck des Handbuchs ist also die Grobstruktur des Qualit"atsmanagementsystems darzulegen.\\
Gleichzeitig dient das Handbuch als st"andige Referenz bei der Verwirklichung und Aufrechterhaltung des Qualit"atsmanagementsystems. Umfang und Inhalt des Handbuchs sind abzustimmen auf:
\begin{itemize}
	\item Organisationsstruktur
	\item Produkte und Dienstleistungen
	\item Prozesse
	\item Unternehmensgr"o\ss{}e
	\item Unternehmenskultur
\end{itemize}

Das Handbuch muss im Sinne der Norm kein eigenst"andiges Dokument sein, es besteht zum Beispiel auch die M"oglichkeit, die Strukturen und Inhalte des Qualit"atsmanagementsystems nur in Form eines elektronischen Handbuchs im Intranet des Unternehmens abzubilden. Das Verfahren zur Durchf"uhrung von "Anderungen oder Erg"anzungen des Qualit"atsmanagement-Handbuchs ist festzulegen. "Ubliche Inhalte eines Qualit"atsmanagement-Handbuchs sind:
\begin{itemize}
	\item Deckblatt
	\item Inhaltsverzeichnis
	\item Lenkung des Handbuchs
	\item Verbindlichkeitserkl"arung der Gesch"aftsf"uhrung
	\item Qualit"atspolitik
	\item Aufbauorganisation
	\item Prozessmodell
	\item Qualit"atsmanagement Aufbau
	\item Ausschl"usse aus dem System
	\item Ausgegliederte Prozesse
	\item Kurzbeschreibung der Prozesse
	\item Glossar
\end{itemize}\footcite[Vgl.][S.185]{handbuchqm}

\subparagraph{Lenkung von Dokumenten}
Dokumente sind Unterlagen, die einen Vorgabecharakter haben. Alle in der Organisation vorhandenen Dokumente m"ussen gelenkt werden. Lenkung bedeutet, jederzeit zu wissen, wer welche Dokumente und Daten ben"otigt, wer welche Dokumente und Daten besitzt, etc. H"aufig werden die Verantwortlichkeiten hinsichtlich Erstellung, "Anderung, Pr"ufung, Freigabe etc. von relevanten Dokumenten in einer Dokumentenmatrix "ubersichtlich dargestellt. Die Abbildung \ref{docmatrix} zeigt beispielhaft einen Auszug aus einer Dokumentenmatrix.\footcite[Vgl. S. 185 ff.]{handbuchqm}

\begin{figure}[h]
\centering
\includegraphics[width=1.0\textwidth]{figs/docmatrix.eps}
\caption{Auszug aus einer Dokumentenmatrix (\protect\citeauthor[Vgl. S. 189.]{handbuchqm})}
\label{docmatrix}
\end{figure}

Im Unternehmen sollte die Lenkung von Dokumenten eindeutig geregelt sein. Dazu geh"oren Festlegungen "uber den Ablauf der Verfahren f"ur die Genehmigung, Ausgabe, Verteilung und Verwaltung der Dokumente einschlie\ss{}lich der Vernichtung von nicht mehr geltenden Dokumenten. H"aufig wird f"ur die Lenkung von Dokumenten ein eigener Prozess erstellt. Abbildung \ref{docprozess} zeigt ein Beispiel f"ur den Ablauf zur Genehmigung und Herausgabe von Dokumenten.


\begin{figure}[h!]
\centering
\includegraphics[width=0.45\textwidth]{figs/docprozess.eps}
\caption{Beispiel f"ur den Ablauf zur Genehmigung und Herausgabe von Dokumenten (\protect\citeauthor[S. 49f.]{iso9000umsetzen})}
\label{docprozess}
\end{figure}


\subparagraph{Lenkung von Aufzeichnungen}
Qualit"atsaufzeichnungen dienen als Nachweis der Konformit"at mit den Forderungen und des wirksamen Funktionierens des Qualit"atsmanagementsystems. Die Aufzeichnungen bilden einen zentralen Bestandteil des Qualit"atsmanagementsystem.\footcite[S. 52]{iso9000umsetzen} \\
Es muss wie bei der Lenkung von Dokumenten ein dokumentiertes Verfahren erstellt werden, um die Lenkungsma\ss{}nahmen festzulegen, die erforderlich f"ur die Kennzeichnung, die Aufbewahrung, den Schutz, die Wiederauffindbarkeit, die Aufbewahrungsfrist von Aufzeichnungen und die Verf"ugung "uber Aufzeichnungen sind.

\subparagraph{Beispiel}
Die SW AG muss zun"achst seine Aufbau- und Ablauforganisation klar regulieren, d.h. ein Organigramm des Unternehmens erstellen und allgemein g"ultige Stellenbeschreibungen f"ur Softwareentwickler, Softwaretester, Berater etc. erstellen. Eine "Ubersicht der Hauptprozesse (Prozesslandkarte) sowie Prozessbeschreibungen der Ablauforganisation m"ussen erstellt werden. Die Prozesse sollten hierbei sinnvoll in Managementprozesse, Gesch"aftsprozesse und unterst"utzende Prozesse gegliedert werden.\\
Managementprozesse sind z.B. Unternehmen steuern, Projektmanagement, Mitarbeitermanagement und Risikomanagement.\\
Gesch"aftsprozesse sind Prozesse, die dem Gesch"aftszweck des Unternehmens direkt dienen und h"aufig auch direkte Ber"uhrungspunkte mit den Kunden und Lieferanten haben. Gesch"aftsprozesse der SW AG sind z.B. Softwareentwicklung, Customer Relationship Management oder Softwaresupport f"ur externe Kunden.\\
Unterst"utzende Prozesse sind Rechnungswesen, Infrastrukturbetrieb und Beschaffung/Einkauf.\\
Die Qualit"atspolitik und Qualit"atsziele der SW AG m"ussen von der Unternehmensleitung definiert und schriftlich fixiert werden. Das zu erstellende Qualit"atsmanagementhanduch beinhaltet die dokumentierte Organisationsstruktur der SW AG und die angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Als Produkte und Dienstleistungen der SW AG werden die Software Konzeptionierung, Software Entwicklung, Software Beratung sowie der Software Support detailliert beschrieben. Weiterhin sind Prozessbeschreibungen der genannten Prozesse Inhalt des Handbuchs. Eine Dokumentenmatrix regelt die Lenkung aller Dokumente der SW AG.


\paragraph{Kapitel 5 - Verantwortung der Leitung}
Das Kapitel 5 der ISO 9001 legt die Verantwortungen und Zust"andigkeiten f"ur die Aufgaben im Rahmen des Qualit"atsmanagements fest. Damit wird sichergestellt, dass die Voraussetzungen zur Erf"ullung der qualit"atsrelevanten Aufgaben geschaffen sind. Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass Kundenbed"urfnisse und Kundenerwartungen in verwertbare Anforderungen umgesetzt sind. Insbesondere verpflichtet und engagiert sich die Gesch"aftsleitung f"ur die:
\begin{itemize}
	\item Erarbeitung, Umsetzung und Kommunikation des Leitbildes
	\item Definition und Umsetzung der Strategie zur ausgepr"agten Kundenorientierung der gesamten Organisation
	\item Erstellung, Dokumentation, Kommunikation und Verbesserung des Qualit"atsmanagementsystems
	\item Kontinuierliche "Uberpr"ufung der erreichten Ziele, der Wirksamkeit des Qualit"atsmanagementsystems und die Festlegung und "Uberwachung von Verbesserungsma\ss{}nahmen\footcite[S. 56]{iso9000umsetzen}\footcite[Vgl.][Leitung]{iso9001qmb}
\end{itemize}

\subparagraph{Kapitel 5.1 - Verpflichtung der Leitung}
Das Engagement und die Beteiligung der \glqq{}Obersten Leitung"' f"ur die Zufriedenheit der Kunden und \glqq{}Interessenspartner"' (Stakeholder) ist Voraussetzung f"ur ein effektives und effizientes Qualit"atsmanagementsystem. \glqq{}Effektiv bedeutet, die Dinge richtig zu tun, effizient bedeutet, die richtigen Dinge zu tun.''\footcite[S. 190]{handbuchqm}\\
Insbesondere w"ahrend der Aufbauphase eines Qualit"atsmanagementsystems sind das Engagement und die Beteiligung der Gesch"aftsleitung entscheidende Faktoren. Die Norm fordert deshalb von der Leitung die Verf"ugbarkeit von Ressourcen sicherzustellen, die Bedeutung der Erf"ullung der Kundenanforderungen und die Bedeutung der gesetzlichen, beh"ordlichen Anforderungen zu vermitteln, die Qualit"atspolitik festzulegen, sicherzustellen, dass Qualit"atsziele festgelegt werden und Managementbewertungen durchzuf"uhren.\footcite[Vgl.][Leitung]{iso9001qmb}

\subparagraph{Kapitel 5.2 - Kundenorientierung}
Die ISO 9001 misst der Erreichung von Kundenzufriedenheit herausragende Bedeutung bei. Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass Kundenbed"urfnisse und Erwartungen erkannt und ermittelt werden. Weiterhin m"ussen diese Bed"urfnisse in Forderungen oder Anforderungen umgewandelt werden und es muss die Erf"ullung der Erh"ohung der Kundenzufriedenheit sichergestellt werden.\\
Die W"unsche und Erwartungen der Kunden k"onnen zum Beispiel durch Kundenbefragung oder Kundenaudits, Nutzung von Kundenkontakten des Vertriebs, Bracheninformationen von Fachverb"anden oder Auswertung von Marktdaten bzw. Vergleich mit dem Wettbewerb ermittelt werden. Die Anforderungen an die Produkte oder Dienstleitungen des Unternehmens sollten hinsichtlich Verf"ugbarkeit, Preis, Lieferung oder Service, Produktsicherheit und Zuverl"assigkeit "uberpr"uft werden. Wenn die Leistungen gem"a\ss{} den Anforderungen erbracht sind, sollten die Kundenzufriedenheit und M"oglicheiten diese zu verbessern, ermittelt werden. \footcite[Vgl.][Leitung]{iso9001qmb}

\subparagraph{Kapitel 5.3 - Qualit"atspolitik}
Die umfassenden Ziele und Absichten des Unternehmens zur Qualit"at m"ussen durch die oberste Leitung definiert werden. Mit der Formulierung der Qualit"atspolitik werden die Grunds"atze des Unternehmens, Ziele des Unternehmens sowie Grundz"uge des Qualit"atsmanagementsystems abgesteckt. Diese Ausarbeitung dient als Richtschnur f"ur alle nachfolgenden Prozesse und sollte aus diesem Grund in verst"andlicher Form im QM Handbuch formuliert sein. Von dieser Qualit"atspolitik sollten sich konkretere Ziele wie z.B. die Ressourcenplanung oder die Mitarbeiterentwicklung ablesen lassen.\footcite[Vgl.][Leitung]{iso9001qmb}

\subparagraph{Kapitel 5.4 - Planung}
Das Kapitel 5.4 der ISO 9001 ist unterteilt in die Abschnitte Qualit"atsziele und Planung des Qualit"atsmanagementsystems.\\
Die Norm fordert die Formulierung von Qualit"atszielen. Diese Ziele m"ussen f"ur alle erforderlichen und sinnvollen Ebene und Funktionsbereiche formuliert werden bzw. eine Ableitung der Qualit"atsziele in Prozess-, Bereichs- und Abteilungsziele ist notwendig. Die Qualit"atsziele m"ussen messbar sein und mit der Qualit"atspolitik im Einklang stehen.\\
Weiterhin fordert die Norm die Planung des Qualit"atsmanagementsystems, um die in Kapitel 4.1 (Allgemeine Anforderungen) angegebenen Forderungen der Norm zu erf"ullen und um die Qualit"atsziele zu erreichen. Es muss sichergestellt werden, dass bei "Anderungen des Qualit"atsmanagementsystems die Funktionsf"ahigkeit aufrecht erhalten bleibt.\footcite[Vgl.][Leitung]{iso9001qmb}

\subparagraph{Kapitel 5.5 - Verantwortung, Befugnis und Kommunikation}
"Ubertragung von Verantwortung und Befugnissen auf Mitarbeiter im gesamten Unternehmen ist die Basis um zu erreichen, das sich Mitarbeiter auf allen Ebenen Qualit"at zum eigenen Anliegen machen. Mitarbeiter leisten ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg und zu weiterer Verbesserung besonders dann, wenn intern offen kommuniziert wird und Informationen gezielt weitergegeben werden.\\
Die Verantwortungen und Befugnisse m"ussen mindestens f"ur jene Mitarbeiter und Bereiche definiert werden, welche Produkt- und Prozessqualit"at beeinflussen. Es empfiehlt sich jedoch, diese "uber die ganze Organisation eindeutig und klar festzulegen.\\
Zus"atzlich muss ein Mitglied der Gesch"aftsleitung als Beauftragter der obersten Leistung ausdr"ucklich benannt werden. Dieser Beauftragte hat die Befugnis und Verantwortung die Verwirklichung und Aufrechterhaltung eines mit den Forderungen der Norm "ubereinstimmenden Qualit"atsmanagementsystems sicherzustellen.\footcite[S. 64]{iso9000umsetzen}\\
Weiterhin muss eine interne Kommunikation "uber geeignete Prozesse geschaffen werden. Die Kommunikation "uber die Wirksamkeit des Qualit"atsmanagementsystems kann zum Beispiel "uber Lagebesprechungen, QM-Runden, Korrekturlenkungsrunden, Verbesserungsma\ss{}nahmen oder Schulungen erfolgen.\footcite[Vgl.][Leitung]{iso9001qmb}

\subparagraph{Kapitel 5.6 - Managementbewertung}
Das Qualit"atsmanagementsystem muss in regelm"a\ss{}igen Intervallen bez"uglich seiner Leistung bewertet werden, um seine Eignung, seine st"andige Angemessenheit und seine Wirksamkeit zu sichern. Nur durch die regelm"a\ss{}ige Bewertung und Anpassung kann ein st"andiger Verbesserungsprozess gew"ahrleistet werden.\\
Die Eingaben f"ur die Bewertung m"ussen mindestens Informationen zu Auditergebnissen, R"uckmeldungen von Kunden, Prozessleistung, Produktkonformit"at, Status von Vorbeugungs- und Korrekturma\ss{}nahmen, Folgema\ss{}nahmen aus vorangegangenen Managementbewertungen, "Anderungen sowie Empfehlungen f"ur Verbesserungen enthalten. Diese Informationen und Daten werden gesammelt, evaluiert und f"ur das jeweilige Meeting aufbereitet. Die Daten m"ussen so aufbereitet bzw. gestaltet sein, dass die Leitung entsprechende Schl"usse und Entscheidungen treffen kann.\\
Die Ergebnisse der Managementbewertung m"ussen Entscheidungen und Ma\ss{}nahmen zur Verbesserung der Wirksamkeit, Produktverbesserungen in Bezug auf Kundenanforderungen und Bedarf an Ressourcen enthalten. Die Entscheidungen und Ma\ss{}nahmen werden am Besten in Form eines Ma\ss{}nahmeplanes dokumentiert. Der Ma\ss{}nahmeplan enth"alt die Ma\ss{}nahmen mit Verantwortlichkeiten, Terminen und "Uberpr"ufungen auf Effektivit"at.\footcite[Vgl.][Leitung]{iso9001qmb}

\subparagraph{Beispiel}
Die Unternehmensleitung der SW AG wird direkt in das ISO Zertifizierungs-Projekt eingebunden. Ein Vertreter der Leitung ist st"andig in das Projekt eingebunden und hat die Befugnis f"ur das Treffen von Entscheidungen. Im Rahmen des Projektes geht die Leitung gezielt auf Kunden in Form von Befragungen zu, um das Qualit"atsmangement direkt an die Bed"urfnisse der Kunden anzupassen. Mit der Qualit"atspolitik werden konkrete Qualit"atsziele der entwickelten Software und auch der Dienstleistungsqualit"at definiert. Hierbei wird die Verantwortung daf"ur direkt einzelnen Mitarbeitern der SW AG "ubertragen.\\
Die formulierten Qualit"atsziele werden im n"achsten Schritt in Prozess- und Abteilungsziele der SW AG abgeleitet. Diese Ziele werden direkt mit den Mitarbeitern erarbeitet, damit diese sich mit den Zielen identifizieren k"onnen und die Ziele damit auch den Mitarbeitern bekannt sind.\\
Weiterhin wird ein Mitglied der Unternehmensleitung zum Qualit"atsmanagementbeauftragten ernannt.\\
Um eine kontinuierliche Verbesserung zu gew"ahrleisten wird festgelegt, dass das Management zweimal j"ahrlich das Qualit"atsmanementsystem bewertet und gleichzeitig Ma\ss{}nahmen zur Verbesserung festlegt.

\paragraph{Kapitel 6 - Management von Ressourcen}
Das Kapitel 6 der ISO 9001 beschreibt das Management von Ressourcen. Das Personal des Unternehmens soll in die Lage versetzt werden, bestm"ogliche Arbeit abzuleisten. Dies ist zum einen durch Training des Personals selbst, aber auch durch die Steuerung eines innerbetrieblichen Informationsflusses und die Bereitstellung einer entsprechenden Infrastruktur zu realisieren.\footcite[Vgl.][Ressourcen]{iso9001qmb}

\subparagraph{Kapitel 6.1 - Bereitstellung von Ressourcen}
Zu Beginn steht die Ermittlung des Bedarfs der Ressourcen. Bestandteil des Managements von Ressourcen ist die zyklische Beplanung und Instandhaltung der Ressourcen. Zur Bereitstellung der Ressourcen bedarf es des Einsatzes finanzieller Mittel, die effektiv zur Verbesserung der laufenden Prozesse beitragen sollen. Die Bereitstellung der Ressourcen umfasst unter Anderem die Etablierung oder den Ausbau eines innerbetrieblichen Informationssystems, welche zum Wissensmanagement innerhalb des Unternehmens genutzt werden sollte. Dar"uber hinaus ist die Einbeziehung der Zulieferer von Bedeutung und impliziert so die Pflege von Lieferanten- oder Dienstleisterkontakten als Teil des Managements von Ressourcen. Bei der Bereitstellung sollte das Unternehmen im Kontext der Umwelt wahrgenommen werden, um eine effiziente Beplanung der Ressourcen vornehmen zu k"onnen.\footcite[Vgl.][Ressourcen]{iso9001qmb}

\subparagraph{Kapitel 6.2 - Personelle Ressourcen}
Die Personellen Ressourcen m"ussen ebenso gepflegt und \glqq{}instandgehalten'' werden wie materielle Ressourcen. Eine st"andige Weiterbildung der Mitarbeiter und die Kontrolle dessen steht im Fokus. Die Norm gibt vor, dass die Organisation den Bedarf von Schulungen und Weiterbildungen ermitteln soll. Dabei soll zum einen der Sockelbedarf der gesetzlichen Vorgaben, aber auch weitergehende Ma\ss{}nahmen zur Verbesserung laufender Prozesse mit einbezogen werden. Nach Absolvierung der Schulungen muss die Organisation, also das Unternehmen pr"ufen, ob die Fortbildungen das gesetzte Ziel erreicht haben. Sollten die Mitarbeiter das Wissen entweder nicht verinnerlicht haben oder aber nicht anwenden k"onnen, so sind weitere Ma"snahmen zu ergreifen. Die Organisation sollte ebenfalls darauf reagieren, wenn sich das Fortbildungsziel in der Zwischenzeit ge"andert hat. Die kann zum Beispiel aus ge"anderten gesetzlichen Forderungen aber auch aus Prozess"anderungen resultieren. \\
Die Qualit"at des Produkts wird ma\ss{}geblich durch die Kompetenz und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter bestimmt.\footcite[Vgl.][Ressourcen]{iso9001qmb}

\subparagraph{Kapitel 6.3 - Infrastruktur}
Die Infrastruktur des Unternehmens sollte bestm"oglich an die Leistungserbringung angepasst sein. Sockelbedarf bilden auch hier die gesetzlichen Forderungen. Dar"uber hinaus sollten die Einrichtungen dem neuesten Stand der Technik entsprechen. Entsprechende Notfallpl"ane zur Minimierung von Auswirkungen durch Ausf"alle der Infrastruktur sollten formuliert werden.\footcite[Vgl.][Ressourcen]{iso9001qmb}

\subparagraph{Kapitel 6.4 - Arbeitsumgebung}
Die Arbeitsumgebung hat direkten Einflu\ss{} auf die Arbeitsweisen der Mitarbeiter und dies wiederum hat direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Die Kundenzufriedenheit ist der ma"sgebliche Faktor f"ur den Unternehmenserfolg. Die Organisation sollte deshalb bem"uht sein die Arbeitsumgebung angenehm f"ur die Mitarbeiter zu gestalten. Die Mitarbeiter sollten sich gesellschaftlich in dieser Umgebung zurecht finden und sollten durch die Gegebenheiten am Arbeitsplatz nicht unn"otig physisch beansprucht werden. Die Organisation sollte folgende Merkmale der Arbeitsumgebung zyklisch bewerten und beplanen:\footcite[Vgl.][Ressourcen]{iso9001qmb}
\begin{itemize}
    \item Arbeitsmethoden
    \item Sicherheitsbestimmungen
    \item Ergonomie
    \item Soziale Wechselwirkungen
    \item Hitze, L"arm, Licht, Bel"uftung, Feuchtigkeit
    \item Hygiene, Sauberkeit, Verschmutzung, Vibration
\end{itemize}


\subparagraph{Beispiel}
Es muss durch entsprechende Planung von finanziellen, personellen und materiellen Ressourcen sichergestellt werden, dass ausreichend Ressourcen f"ur die Software Entwicklung und den Kunden Support vorhanden sind. Die personellen Ressourcen sind bei der SW AG das Hauptaugenmerk. Durch die Aufstellung eines Schulungsplanes f"ur alle Mitarbeiter werden diese st"andig weiter qualifiziert. Mit Hilfe von Stellenbeschreibungen und Mitarbeitergespr"achen werden ebenfalls notwendige Schulungen f"ur Mitarbeiter ermittelt.\\
Im Rahmen der ISO Umsetzung werden alle Arbeitspl"atze der SW AG hinsichtlich der in der in der ISO Norm definierten Kriterien "uberpr"uft und bei Bedarf entsprechend angepasst. Zus"atzlich werden die Mitarbeiter befragt, wie man ihren Arbeitsplatz noch weiter verbessern kann. \\
Bei der SW AG wurde der Bedarf eines zweiten Monitors f"ur Programmierer und der Bedarf neuer B"urost"uhle f"ur alle Mitarbeiter ermittelt. Eine Investition in diese Austattungsgegenst"ande wird in die kommende Planung mit einbezogen.

\paragraph{Kapitel 7 - Produktrealisierung}
Das Kapitel 7 der ISO 9001 beschreibt alle T"atigkeiten rund um die Produktrealisierung. Es werden alle T"atigkeiten der Leistungserstellung angesprochen und Vorgaben zu den einzelnen Phasen formuliert. Von der Entwicklung an ist der Leistungserstellungsprozess darauf ausgerichtet in allen Phasen einen qualitativ hohen Output zu leisten. Vorhergehende Phasen sollen so ausgerichtet sein, dass keine Probleme in nachgelagerte Phasen verschleppt werden. Die Norm macht konkrete Aussagen zur Einbindung externer Dienstleister und schreibt Messverfahren im Laufe der Leistungserstellung vor.\footcite[Vgl.][Produktrealisierung]{iso9001qmb}

\subparagraph{Kapitel 7.1 - Planung der Produktrealisierung}
Bei der Planung der Produktrealisierung steht das zu produzierende und bereits entwickelte Produkt im Vordergrund. Die Organisation sollte sicherstellen, dass die Produkterstellung genauestens geplant ist. In diese Planung mit einzubeziehen sind s"amtliche Schritte der Qualit"atskontrolle und Nacharbeit. Qualit"atsziele f"ur die Produkte sollten definiert und st"andig "uberwacht werden. Die Dokumentation dessen dient zur fortlaufenden Verbesserung des Prozesses. Die Organisation und vor allen Dingen die Produktion sollte sich an den Bed"urfnissen des Kunden und am zugesicherten Ziel der Produktion orientieren. Die Produkterstellung sollte durch Messgr"o\ss{}en "uberpr"ufbar sein. Die gesamte Produkterstellung sollte durch die Qualit"atskontrolle des erstellten Produkts gepr"agt sein.\footcite[Vgl.][Produktrealisierung]{iso9001qmb}

\subparagraph{Kapitel 7.2 - Kundenbezogene Prozesse}
Vor der Produktrealisierung sollten alle Kundenanforderungen und alle Anforderungen an das Produkt festgehalten werden. Es sollte "uberpr"uft werden, ob das Unternehmen diese Anforderungen erf"ullen kann. Eine Risikobewertung einzelner Faktoren sollte vorgenommen werden. Jegliche Kommunikation mit dem Kunden sollte normiert sein, sodass ein R"uckgriff auf die Kommunikation immer m"oglich ist. \footcite[Vgl.][Produktrealisierung]{iso9001qmb}

\subparagraph{Kapitel 7.3 - Entwicklung}
Die Entwicklung eines Produkts tr"agt ma\ss{}geblich zur Qualit"at des Endprodukts bei. Nicht nur die Merkmale des Produkt selbst, sondern auch z.B. die ben"otigten Einsatzstoffe spielen eine wichtige Rolle. Bei der Entwicklung eines Produkts sollte daher ein strikter Plan eingehalten werden. Alle Ma\ss{}nahmen des Projektmanagements inklusive der Erstellung eines Lasten- und Pflichtenheftes, sowie einer Meilensteinplanung sollten auch intern Anwendung bei der Entwicklung eines Produkts finden. Bei der Formulierung der Produktmerkmale sollten alle Abteilungen mit eingebunden werden, die im weiteren Lebenszyklus des Produkt damit in Kontakt kommen. Die Befriedigung interner Anspr"uche an Merkmale des Produkts sorgt f"ur bessere Akzeptanz und daraus resultierend in besser ablaufenden internen Prozessen des Unternehmens. \\ 
Der Fortschritt der Produktentwicklung ist kontinuierlich nachzuhalten. Wichtige Erkenntnisse im Laufe der Entwicklung sind zu dokumentieren.\footcite[Vgl.][Produktrealisierung]{iso9001qmb}

\subparagraph{Kapitel 7.4 - Beschaffung}
Bei der Beschaffung von Materialien und Dienstleistungen m"ussen die Anforderungen an die zu beschaffenden Produkte eindeutig definiert sein. Erst nach exakter Definition k"onnen die beschafften Produkte "uberpr"uft werden und so die Qualit"at dieser Produkte bewertet werden. Im Prozess des Einkaufs sollte ein Verantwortlicher definiert sein, der f"ur die ausreichende Qualit"at der zugekauften Produkte sorgt. Um Qualit"atsdefizite zu vermeiden sollte auf einen Kreis von Lieferanten gebaut werden. Diese Lieferanten sollte in einem vorhergehenden Prozess ausgew"ahlt und freigegeben worden sein. Mit den Lieferanten sollten Qualit"atssicherungsvereinbarungen getroffen werden, sodass die zugekauften Produkte daraufhin immer "uberpr"uft werden k"onnen. Bei qualit"atskritischen Produkten sollte eine Eingangspr"ufung etabliert werden.\footcite[Vgl.][Produktrealisierung]{iso9001qmb}

\subparagraph{Kapitel 7.5 - Produktion und Dienstleistungserbringung}
Um die Qualit"at des Produkts zu sichern, sollten s"amtliche Prozesse, die im Zusammenhang mit der Leistungserbringung stehen, dokumentiert und standardisiert sein. Jede "Anderungen an dem Prozessablauf sollte vorher eingehend gepr"uft werden und ein Freigabeverfahren durchlaufen. Dies schlie\ss{}t den Wechsel einer Softwarekomponente, aber auch den Tausch einer Maschine mit ein. Beim Leistungserstellungprozess sollten ausreichende Mittel zur Qualit"atskontrolle zur Verf"ugung stehen. \\
Im Leistungserstellungsprozess sollte an der erbrachten Leistung alle Schritte der Produktion dokumentiert werden. Die erbrachte Leistung soll vollkommen zur"uckverfolgt werden k"onnen. \\
Sollten Teile des Kunden in die Leistungserstellung mit einbezogen werden, so sollten etwaige Gew"ahrleistungsanspr"uche im Vorfeld abgestimmt werden. Eine entsprechende Eingangskontrolle dieser G"uter ist notwendig.\\
Nach Fertigstellung des Produkt ist ein angemessener Transport und ein entsprechender Schutz der Ware zu gew"ahrleisten. Kundenanforderungen in Bezug auf Kennzeichnung sollte Sorge getragen werden.\footcite[Vgl.][Produktrealisierung]{iso9001qmb}


\subparagraph{Kapitel 7.6 - Lenkung von "Uberwachungs- und Messmitteln}
Zur geeigneten Qualit"ats"uberpr"ufung sollten "Uberwachungs- und Messmittel zur Verf"ugung gestellt werden, die in der Lage sind, die auferlegten Qualit"atsstandards entsprechend zu messen. Dabei sollten in der Praxis "ubliche Messungenauigkeiten bei der Auswahl der Messmittel mit einbezogen werden. Die Pr"ufmittel sollte in einem zyklischen Prozess selbst "uberpr"uft werden. Dem Personal sollte eindeutig klar sein, f"ur welche Bereiche ein Messmittel genutzt werden kann und f"ur welche der Einsatz nicht gestattet ist. Sollten gesetzliche Forderungen den Einsatz von Messmitteln vorschreiben, so sind die Intervalle der Messmittel"uberpr"ufung diesen Vorgaben anzupassen. Sollten fehlerhafte Messmittel bei der zyklischen "Uberpr"ufung entdeckt werden, so sollte der Einfluss dieser defekten Messmittel auf die Produkte aktiv verfolgt werden.\footcite[Vgl.][Produktrealisierung]{iso9001qmb}

\subparagraph{Beispiel}
Die Produkt- und Dienstleistungsrealisierung ist von entscheidender Bedeutung f"ur die SW AG, da die Software individuell f"ur den Kunden entwickelt wird und somit sehr hohe Anspr"uche an das Produkt selber und den damit einhergehenden organisatorischen Aufwand gestellt werden. Ein einheitliches Vorgehensmodell f"ur die Softwareentwicklung hilft bei der Entwicklung von fehlerfreier Software. F"ur die SW AG wird z.B. das Vorgehensmodell Scrum ausgew"ahlt werden, da es einen hohen Wert auf Kundenorientierung legt. Scrum unterst"utzt die Grundlagen der ISO Norm, indem es eine Arbeitsweise mit klar definierten Rollen, ein simples Prozessmodell und ein klares und einfaches Regelwerk mitbringt.\footcite[Vgl. S. 10]{scrum}\\


\paragraph{Kapitel 8 - Messung, Analyse und Verbesserung}
Das Kapitel 8 der ISO 9001 beschreibt die Messung, Analyse und die Verbesserung von Prozessen im Unternehmen. Die Norm gibt vor, dass die Ergebnisse der Leistungserstellung stetig gemessen werden sollen. Es sollen Verfahren zur Analyse der Messungen im Unternehmensbetrieb vorliegen und die Erkenntnisse dieser Analysen sollen f"ur einen st"andigen Verbesserungsprozess innerhalb des Unternehmens sorgen.\footcite[Vgl.][Messung]{iso9001qmb}

\subparagraph{Kapitel 8.1 - Allgemeines}
Die Norm zielt darauf ab, den Leistungserstellungsprozess einer st"andigen Verbesserung zu unterziehen. Die Konformit"at des Produktes und des Qualit"atsmanagementsystems selbst soll damit sichergestellt werden.

\subparagraph{Kapitel 8.2 - "Uberwachung und Messung}
Die Messung von Kennzahlen im Leistungserstellungsprozess dient der Verbesserung. Es kann jedoch nur auf solche Faktoren reagiert werden, die auch gemessen werden. Die Norm gibt dazu vor, die Messung an der Kundenzufriedenheit auszurichten. Diese Kennzahl gibt Aufschluss dar"uber, wie das Endprodukt und alle zus"atzlichen Leistungen empfunden werden. Dar"uber hinaus sollen objektive Merkmale des Produktes, die zuvor festgelegt worden sind, getestet werden. Um ein umfassendes Qualit"atsmanagementsystem aufzustellen, gibt die Norm vor, die Prozesse des Unternehmens immer wiederkehrender interner Audits zu unterziehen. Das QM System soll auf Vollst"andigkeit und Wirksamkeit gepr"uft werden.\footcite[Vgl.][Messung]{iso9001qmb}

\subparagraph{Kapitel 8.3 - Lenkung fehlerhafter Produkte}
Die Norm beschreibt Fehler in der Produktion als Chance daraus zu lernen. Fehlerhafte Produkte sollten klar als solche gekennzeichnet werden. Fehler sollten nicht ignoriert oder sogar bestraft werden, sondern aus den Fehlern sollten Handlungsverbesserungen oder Prozessverbesserungen abgeleitet werden. Die Norm schlie\ss{}t Teile im Produktionsprozess sowie fertig produzierte und verschickte Produkte mit in diesen Prozess ein.\footcite[Vgl.][Messung]{iso9001qmb}

\subparagraph{Kapitel 8.4 - Datenanalyse}
Es ist vorgesehen einen gewissen Bestand an Daten zu halten, um Aussagen "uber z.B. Kundenzufriedenheit oder Produktqualit"at treffen zu k"onnen. Vermieden werden soll jedoch die sinnlose Anh"aufung von Daten. Die Norm schl"agt dazu Analyseverfahren vor, die Auskunft "uber kritische Faktoren im Leistungserstellungsprozess geben und einen einfachen Blick auf die Kennzahlen erm"oglichen. Entsprechende Hilfsmittel zum Erfassen der Daten sollen bereitgestellt werden.\footcite[Vgl.][Messung]{iso9001qmb}


\subparagraph{Kapitel 8.5 - Verbesserung}
Das Qualit"atsmanagementsystem sollte einer st"andigen Verbesserung unterzogen sein, sodass der Leistungserstellungsprozess in gleichem Ma\ss{}e eine Verbesserung erf"ahrt. Dies schlie\ss{}t ein, dass Vorbeugema\ss{}nahmen f"ur bekannte oder potentielle Fehler erarbeitet sind und entsprechende Korrekturma\ss{}nahmen definiert sind. Durchgef"uhrte Vorbeugema\ss{}nahmen oder gar Korrekturen flie\ss{}en somit inkl. Dokumentation und Bewertung der Faktoren zur"uck in das Qualit"atsmanagementsystem und sorgen somit f"ur die st"andige Verbesserung dessen.\footcite[Vgl.][Messung]{iso9001qmb}


\subparagraph{Beispiel}
Besonders zu Beginn der Einf"uhrung des Qualit"atsmanagements ist es wichtig, dieses st"andig zu analysieren und zu verbessern. Es sollten Kennzahlen eingef"uhrt werden, die z.B. Termineinhaltung, Fehlergrad der Software oder Kundenzufriedenheit messen. Weiterhin sollten Kriterien definiert werden, die eine entwickelte Software erf"ullen muss, bevor diese an den Kunden ausgeliefert wird. Kriterien sind unter anderem Dokumentation und Test der Software. Sollten dennoch Fehler in der Software auftreten, m"ussen f"ur die rasche Fehlerbehebung klare Prozesse definiert werden. Zus"atzlich sollten die Fehler analysiert werden, um daraus lernen zu k"onnen.
